Blog de Carlos Llano

Familia y empresa. Una relación esquizoide

[fa icon="calendar"] 10-dic-2019 11:16:28 / por Carlos Llano Cifuentes

 

Cátedra Carlos Llano UP-IPADE

La tautológica expresión del business is business, como lo dicen los sajones, o los negocios son los negocios, como lo decimos nosotros, es elocuente muestra de ese carácter cerrado o insular a que hemos llevado las actividades del hombre.
Una de las manifestaciones más graves de este desguace de las realidades humanas es el que se practicó y se practica entre el trabajo y la familia. O, en concreto, para los fines del presente estudio, la división tajante entre la familia y la empresa. Se trata en ellas no ya de dos instituciones diferentes, sino de dos campos de actividad que han venido a entrar en el callejón sin salida de lo inconciliable.
Ante el real o aparente ocaso de la modernidad han quedado al descubierto las fallas originales que nos han conducido a los callejones sin salida que todos atisbamos. Nos encontramos ya en condiciones de decir que uno de los principales defectos de origen de la modernidad o ilustración es lo que denominaremos racionalismo por desmembramiento.
A fin de entender la realidad y poderla manejar en vista de nuestros intereses, era preciso desmontarla en sus diversas piezas (esto es, despedazarla).
Tal vez «El padrino» sea un ejemplar ilustrativo de lo que señalamos. Marlon Brando encarna el papel del abuelo tierno y cariñoso porque se atiene a las leyes abunculares al tiempo que el de gangster vindicativo y despiadado porque sigue fielmente a las de la mafia. El racionalismo por desmembramiento trae como consecuencia el predominio del oficio del hombre por encima de su condición humana: se asume erróneamente que ésta debería ser distinta dependiendo del campo o ámbito en donde se desenvuelva. No es ya la realidad, sino el hombre el que queda así desmembrado.
El comportamiento de una persona como padre de familia resulta entonces opuesto a su conducta como miembro del parlamento: defiende allí leyes que no le gustaría que se viviesen en su hogar. Las entrañables relaciones de amistad se dejan a un lado en un juego de cartas. El proceder de un hombre de negocios resulta contrario a sus valores personales más básicos.

Exposición de sombreros ontológicos

Hoy advertimos, como acertadamente nos lo puso a la vista Etienne Gilson, que no existe puente, intelectual u operativo, capaz de unir aquello que, para entenderlo, había sido separado. No habrá ya nexo posible, glándula pineal, que logre la conjunción entre el espíritu y la materia, la conciencia personal y el trabajo profesional, la vida pública y la privada, el trabajo directivo y el trabajo operativo. Pues se trataba no sólo de realidades correspondientes a ideas distintas sino opuestas, entre las que no cabía más relación que la adversativa, al del intento de predominio de la una sobre la otra. Para poner un ejemplo, la cultura tenía que ser aburrida, y la diversión, para serIo, tenía que ser inculta.
Dominar la realidad sería el equivalente a imponer sobre ella nuestra razón. Este fue el verdadero giro copernicano de nuestra cultura, desde Kepler y Galileo hasta Descartes y Kant: no se trataba de descubrir las leyes del comportamiento de lo real, sino, al revés, de ajustarlo a nuestros modelos racionales preconcebidos. Como la realidad es demasiado rica, heterogénea y poliforme, fue preciso desmembrarla de modo que cupiese dentro de alguno de los sistemas racionales prefigurados para cada una de sus partes. El criterio operativo se depositó enteramente en la insularidad de las ideas claras y distintas de Descartes.
El criterio de la idea clara y distinta no tuvo en cuenta otros dos principios tan fundamentales como el suyo. En primer lugar, olvidó que casi todo si no todo tiene que ver con casi todo sino con todo. En segundo lugar, el racionalismo por desmembramiento incurrió en otro olvido más grave. No ya que la realidad desmembrada cuenta con una unidad original que debe respetarse, sino que el sujeto practicante de los diversos análisis desmembradores es el mismo en todos ellos. El hombre, para serlo, ha de conservar una unidad de vida humana en todos los campos de su existencia y de su acción, en lugar de cambiarse de sombrero ontológico en cada uno de ellos.
Hay una manera de comportamiento que hace al hombre serlo, de modo subyacente y fundamental, cual fuere la actividad que emprenda. Que las actividades sean distintas, y sometidas a leyes diversas, no significa que el hombre deba perder su congénita densidad interior, adaptándose por entero (y perdiendo su carácter propio) al ámbito, instancias y exigencias de su actividad. El racionalismo ha hecho al hombre un poiquilotérmico ético. Así como el saurio carece de temperatura propia, tampoco el hombre tiene ya convicciones axiológicas personales, que supedita a las del ambiente. El racionalismo se ha caracterizado por el abandono del sabio apotegama escolasta, piedra de toda acertada metodología: distinguir sin separar y unir sin confundir.

<<Business is Business>>

La confusión entre las instancias familiares y los requerimientos de la empresa hizo ver a principios de siglo la necesidad de institucionalizar la tarea de los negocios dotándolos de la autonomía que les era propia y sujetándola a leyes racionales administrativas, diversas de las leyes, usos y costumbres hasta entonces imperantes en la empresa: la confusión entre jefatura y paternidad y entre subordinación y filiación; la indistinción entre sueldo y manutención familiar; entre pago de dividendos, al tenor de las posibilidades del negocio, y gastos domésticos, al tenor de las necesidades de la familia; entre inversión y trabajo no remunerado; entre primogenitura sanguínea y capacidad gerencial; entre ventas a un cliente y servicios familiares, etcétera, requería sin duda una clara distinción de los conceptos prevalecientes en la familia y necesarios en el negocio.
No obstante, por causa del antes denominado racionalismo por desmembramiento, al distinguir y depurar los aspectos meramente mercantiles de los puramente familiares, se desgajó al hombre mismo. No sólo se depuraron los valores específicamente familiares sino los esencialmente humanos: valores que habían de estar omnipresentes en todo tipo de actividad del hombre, como el de la veracidad, lealtad, honradez humana y, para resumirlo, hombría de bien, fueron desgajados de las actividades mercantiles como elementos espurios y desechables; el business is business tiene ahora el siguiente significado: en el negocio caben comportamientos que no caben en el hombre honrado.
Los teóricos del management han comenzado a ver con cada vez más meridiana claridad que este camino debe retrotraerse: es preciso dar acogida a en las relaciones de la empresa a los valores familiares para que vuelvan a entrar en ella los valores humanos. O, dicho de otra manera, habrá que evitar primero que la empresa deje de ser inóspita, para que llegue a ser humana. Si en las antiguas empresas familiares se trataba a los hijos más como hijos que como empleados con todo lo bueno y lo malo que en ello pudiera implicarse, ahora a los empleados se les trata como proveedores de mano de obra. Esto es lo que en otra ocasión advertimos como una de las consecuencias de la modernidad para la empresa: la empresa puede no resultar hostil con sus miembros sindicatos norteamericanos al margen, pero resulta indudablemente inhóspita con ellos.[1] No los trata como enemigos, pero sí como extraños, en lo que consiste para nosotros la inhospitalidad: tratar como ajenos a quienes son propios; en tanto que el buen anfitrión, que practica la hospitalidad, es aquel que consigue un clima en el que se sienten como en su casa los que no pertenecen a ella, y son acogidos como propios los que en verdad, si no fuera por la hospitalidad, serían extraños.

Un ambiente demasiado estéril

Podría pensarse que estamos exagerando. Pero lo que entonces afirmamos desde la filosofía, ha sido recientemente corroborado y enfatizado desde la empresa. Con el lenguaje propio de ésta, Anthony Rucci, vicepresidente de Baxter Inc., describe de manera pragmática y mercantil lo que nosotros hemos llamado racionalismo por desmembramiento: «pagamos a los gerentes para que sean objetivos, cuantitativo, analíticos y lógicos. Pero hemos implicado que no queremos que las opiniones y valores personales de nuestros gerentes influyan sobre las decisiones que tomen»[2].
Anthony Rucci, como muchos otros directivos, echan de menos en sus empresas esos valores personales que fueron tan dolorosamente purificados en la apuesta racionalista: «mediante nuestras propias acciones el mundo de negocios quizá ha creado un ambiente demasiado estéril»[3]. (Hacemos notar ahora, para volver a ello después, que este ambiente se describe como estéril y no como ineficaz). Al grado de poder afirmar que los problemas de la empresa contemporánea no se encuentran, como solemos pensar; en la escasez de recursos financieros o recursos imaginativos. Hay que referirse más bien a la «escasez de dos elementos críticos en los negocios estadounidenses»: la capacidad de riesgo directamente relacionada con el valor personal en el sentido más fuerte del término y un principed leadeship, que podríamos nosotros traducir como «un liderazgo basado en principios»[4], e interpretado en el doble sentido que puede conllevar la expresión: los principios de liderazgo aquello fundamental en que el líder se sostiene y el liderazgo de los principios la capacidad de arrastre que llevan consigo los principios trascendentes del ser humano.
El propio Rucci se encarga de hacernos patente la indisoluble conexión que se da entre los principios y los valores fundamentales, pues, según él, la clave para desarrollar dirigentes con principios se cimenta en buena parte en «the fundamental values they display», en los valores fundamentales que muestren o desplieguen.
Después, por tanto, de haberse perseguido en la empresa la objetividad matemática y la lógica, lo que le faltarían ahora son los valores fundamentales y los principios en que estos valores se expresan y definen.

La familia expulsada

Es el momento de decir que los valores echados de menos, y los principios en que estos valores se expresan y definen, tienen su hábitat más propio precisamente en el ámbito familiar expulsado de la empresa. No es casual que en el lenguaje heraclitiano el ethos significara primariamente el lugar doméstico, donde surgirán los compromisos generosos, nobles y desinteresados. Así como podemos aseverar ya no heraclitiana sino personalmente que sin principios no hay familia, podemos hacerlo también a la inversa: sin familia no hay principios.
La familia es tanto el principio biológico como el punto original ético fuente de la conducta básica o principal del ser humano. Si la empresa se encuentra carente de valores debe volver los ojos, otra vez, a la familia.
La ya célebre teoría Z de William Ouchi[5] representa tal vez la más conocida exposición de las íntimas relaciones que se dan de hecho en la empresa entre el mundo del Estado y mercado, por una parte, y el lebenswelt o mundo de la vida corriente, por la otra. Se ha dicho que está teoría es un intento de llevar a las empresas los vínculos que las personas guardan entre sí en el ambiente familiar: amistad, compañerismo, ayuda desinteresada, cooperación, buen humor, conocimiento mutuo, participación de penas y alegrías, sinceridad[6], así como la pretensión de mostrar el benéfico influjo que estos valores pueden tener en la empresa, no sólo para la satisfacción de las personas, lo cual es evidente, sino para la eficacia misma del trabajo, lo que, hasta la obra de Ouchi, no sólo no se tenía como evidente, sino como profundamente erróneo. Deslindar los campos correspondientes a la empresa y. a la familia era (junto con la diferenciación entre lo público y lo privado, la dirección y la operación), una de las más intensas pretensiones de la actitud racionalista de la empresa.
Pero la teoría Z representa también la contraparte de este movimiento: no sólo el beneficio que reporta a al empresa la presencia en ella de los valores de la vida familiar, sino además el perjuicio que se ocasiona a la familia cuando el mundo del trabajo se halla vacío de ellos.

Una hogareña válvula de escape

Ouchi, en efecto, pone a la vista las tensiones que se producen en el mundo laboral cuando los valores dominantes son, uno por uno, los adversos de aquellos que prevalecen en el ethos doméstico. La organización se convierte en una ficción inhabitable.
Se trata de una ficción, porque pretende ser una organización, cuando el resultado no es el de organizar sino el de reunir a los hombres para enfrentarlos entre sí: enemistad, grupos beligerantes, interés personal, competencia exacerbada, mal humor, indiferencia bilateral, mutismo de intimidad… La llega da al hogar, desde este ambiente, se convierte en un desaguadero de tensiones. En lugar de un remanso pacífico, se constituye en una válvula de escape o en una explosión de presiones contenidas, que se reduplican cuando no sólo el hombre sino también la mujer trabaja en aquellos ambientes de inhospitalidad. Se desencadena así un círculo vicioso en el que el ámbito laboral y el ámbito familiar se van degradando de manera paulatina y progresiva[7]. Parecería inexplicable que un fenómeno tan ordinario haya quedado al margen durante años en la literatura del management, si no fuera porque la modernidad quiso separar estos dos ámbitos con el objeto de resolver los conflictos, pertenecientes a cada uno de ellos, prescindiendo del hombre común a ambos.
Pero el mayor acierto de Ouchi es el haber puesto a descubierto la importancia de la cultura de la empresa para la eficacia de ella. Tal vez por ocasión primera se asocian ambos conceptos, que estuvieron intelectualmente separados, y aun enfrentados casi una centuria.
Estas relaciones entre la vida de la familia y la vida de la empresa, en sus mutuos enriquecimientos y conflictos, ha sido después vívidamente descrita en The goal, cuya popularidad adquirida en poco tiempo es una prueba de que nos encontramos ante un problema de la vida corriente que no resulta en modo alguno trivial para la empresa[8]. En esa obra, se vive existencialmente la unidad indisoluble del hombre que tiene una responsabilidad en la empresa y una responsabilidad familiar. Se vive algo que ya sabemos pero que pretendemos ignorar: se trata del mismo hombre en uno y otro caso. Los éxitos y fracasos de la empresa y los obstáculos y victorias en la familia se interfluyen por razón de ser el mismo sujeto quien los goza y quien los padece.
Ernesto Bolio ha puesto en evidencia que los caracteres propios de lo que ha dado en llamarse cultura o ethos de las organizaciones tiene un punto en común con las relaciones familiares: las culturas de la organización como las culturas familiares fuertes nacen de adentro[9], porque son el reflejo de las convicciones de sus integrantes, y no de ideas técnicas originadas en las cabezas de los expertos.

Del siglo XVIII a Wall Street

Estamos hablando de algo muy sabido desde antiguo, pero que fue olvidado por las tendencias analíticas, es decir, aisladoras y desmembradoras, de la modernidad imperante: la distinción del mundo del trabajo y del mundo de la familia equivale para el racionalismo modernista a su separación. Edmund Burke dijo ya en el siglo XVIII: «ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el concierto; ningún grupo puede actuar en concierto si le falta confianza; ningún grupo puede actuar en confianza si no se halla ligado por opciones comunes, afectos comunes, intereses comunes». Es una verdadera lástima que los se dicientes administradores científicos no lo hayan tenido en cuenta y hayan privilegiado la división de funciones y la diversidad de niveles de mando, sobre el concierto, la confianza y la comunidad de intereses, opiniones y afectos.
Por otro lado, la teoría Z no es una mera teoría. Representa un conjunto de intuiciones que subsistían en las empresas no ya en forma incubada, sino prácticamente inconfesada y oculta. Tal vez sea más llamativo el caso de Salomon Brothers porque no parecería que Wall Street, a la que Salomon Brothers pertenece, pudiera ser el lugar más apropiado para la vigencia de estos conceptos. Con motivo de su septuagésimo quinto aniversario, esta importante casa de bolsa neoyorquina nos describe la base de su cultura[10], a la que nos limitaremos aquí, por su elocuencia, a dos únicos puntos.
a) A pesar de la práctica generalizada en el ramo, esta compañía se prohíbe a sí misma la remuneración del trabajo mediante comisiones individuales derivadas de actividades personales. La remuneración adicional al salario se logra mediante un «prorrateo» de los beneficios globales de la compañía, porque se considera que tiene más peso motivante la colaboración que la competencia. Asistimos así, curiosamente, en la más espesa selva de las finanzas, a la confluencia de dos mundos: en el de la empresa rige el principio de la competencia; en la familia rige el principio de la colaboración. Salomon Brothers opta (¿paradójica o sabiamente?) por la fuerza motivacional de la familia antes que por la fuerza motivacional de la empresa[11].
b) El desempeño de un empleado del negocio no se juzga sólo con la óptica de los frutos que se obtienen de sus tareas financieras, sino que se incorpora en esta valoración el esfuerzo puesto para integrar al personal neófito dentro de la organización. A cada funcionario de Salomon se le asigna un neófito con cuya relación personal debe llevar a cabo esa misión, que implica no sólo enseñar los procedimientos propios de la compañía sino particularmente impregnarlo del ethos de Salomon Brothers. Se traslada así al ambiente de los negocios, el principio educativo familiar de la enseñanza individual por ejemplaridad, tutoría y contagio.

Un arcaico muro berlinés

Si deseamos superar el racionalismo por desmembramiento, si deseamos trascender la modernidad, no se nos ofrece otro camino que el volver los ojos a las comunidades familiares con el objeto de que las organizaciones, empresas y sistemas retornen a su original condición de comunidades en donde como en la familia y en otras análogas mantienen los nexos de carácter personal. Es decir, en donde la persona subsiste como persona, y no como pieza, no como unidad o elemento del sistema racional establecido o impuesto. Ello, sin convertir la empresa en una familia, porque hemos aprendido a unir sin confundir ya que antes no supimos distinguir sin separar. Si esto se admite pacíficamente, deberíamos contestar las siguientes preguntas: ¿No sería mejor que la empresa y la familia no tuvieran entre sí un arcaico muro berlinés infranqueable? ¿No sería mejor que el individuo considerado como persona en su hogar, tuviera la misma consideración y trato en su empresa? ¿No avanzaríamos más en la calidad de nuestra vida si intentáramos comunicar nuestros intereses, como naturalmente sucede en la familia, en vez de antagonizarlos como acaece en cuanto se cruzan los linderos de la empresa? ¿No nos iría a todos mejor en la empresa si en lugar de inspirarnos en el funcionamiento de una máquina nos acogiéramos a los procesos que surgen espontáneamente en el hogar, diferenciando los unos de los otros?
Acabamos de afirmar, a propósito de los recursos motivacionales de Salomon Brothers que la competencia y la colaboración son el factor definitivo correspondiente a los dos mundos cuya relación se problematiza: la empresa y la familia. En el orden individual de la persona, una de sus principales tensiones se halla precisamente en la contraposición de esos dos ámbitos (como versión específica y muy universalizada de las oposiciones, también modernistas, entre lo público y lo privado).

Mercantilmente eficaz y existencialmente estéril

Véase que el eje de la empresa es la eficacia: lograr lo pretendido. Se pretende el logro de algo decidido y previamente calculado con frialdad racional. La eficacia depende de seguir la racionalidad del proceso requerido para conseguir lo propuesto. En la empresa se trata de alcanzar lo que no se tiene. Véase en cambio que el eje de la familia no es la eficacia sino la fecundidad. Ahí no se trata de conseguir una meta fríamente calculada, sino de comunicar lo que ya sobreabundantemente se posee. Más que el logro prevalece la entrega, el amor. Es justo decir que en muchos aspectos de la familia deberían de incidir los factores de eficacia; pero más lo es que en la empresa deberían incidir los de la fecundidad. Se puede ser matemáticamente mercantilmente muy eficaz, siendo existencialmente estéril.
Por el contrario, para la modernidad, ambos elementos trabajo y familia deberían estar lo más separados entre sí ya que su proximidad no sólo produce disfuncionales interferencias sino conflictivos cortocircuitos. Los problemas familiares quedarían así desplazados del ámbito de la empresa, por pertenecer al orden privado del individuo, y porque su mezcla con los problemas laborales produciría dos indeseables efectos. En primer lugar, se introducirían en el espacio exclusivo del objetivismo racionalista factores sentimentales subjetivos que se hallarían fuera de sitio. En segundo lugar, si, por el motivo que fuese, se les diera acogida a esos factores sentimentales tomaría fuerza el vicio de organización que ha dado en llamarse paternalismo, que se equipararía al ejercido de las relaciones de paternidad en un ámbito, como el de la empresa, del todo inapropiado para ellas.
Por su parte, sería a su vez un error introducir los problemas de la organización en el orden familiar. La esposa y los hijos no estarían preparados para entender y asimilar tan obtrusos problemas, pertenecientes a una mentalidad varonil y madura. Se les preocuparía inútilmente y brotaría ese tinte sensiblero que siempre se ha de evitar en asuntos serios como aquéllos de los que estamos tratando.

Relaciones con tratamiento esquizoide

Se procura ocultar que las tensiones de la empresa y la familia, cuando son ignoradas por la una la empresa y la otra la familia, producen más problemas que los que, de ser el caso, se derivarían de una franca apertura de la cuestión, de un tratamiento transparente de los involucrados en ambas instituciones. Que la esposa se comporte como si su marido no tuviera un trabajo específico en circunstancias peculiares y hasta únicas; y que los directores de la empresa marginen metódicamente que sus subordinados se encuentran integralmente influidos por una familia también única y propia, es un tratamiento esquizoide de las vinculaciones más estrechas a las que el individuo se encuentra sometido. Para colocar al individuo en esta situación que podríamos llamar de «suspenso abstracto», como si se encontrase neutralmente puesto entre la familia y la empresa, considerado como una posición absoluta irreal, se requiere una notable carga de racionalismo. El individuo, desvinculado de sus relaciones más entrañables (esto es, las relaciones laborales y familiares), no sólo es una cifra impersonal: es propiamente nada. Por no caer en el paternalismo se opta por la deshumanización aniquiladora.
Las anteriores disquisiciones teóricas han sido hechas por nosotros advirtiendo que el poner a la vista, descaradamente, estas relaciones es uno de los cambios más importantes que debe perpetrar la empresa llamada moderna, en el ocaso de la modernidad[12].
La atención a este notable asunto no podía ser omitida en la obra de Charles Garfield que analiza profundamente las contradicciones a que se encuentra sometida la empresa actual. Garfield otorga un puesto importante a este asunto decisivo para todos, para el trabajador, para su empresa y para su familia: cómo conciliar el trabajo con la vida familiar[13]. Se recoge ahí un reportaje de Fortune con este llamativo título: «Por qué los ejecutivos de rendimiento excelente son pésimos padres de familia». Brian O’Reilly señala que los hijos cuyos padres logran mayor éxito tienden a sufrir más problemas de salud que los de los padres «menos exitosos». Si los datos empíricos en que se fundamenta este aserto son firmes, tendríamos una comprobación empírica de que el racionalismo por desmembramiento como constitutivo de la modernidad, es disfuncional: en un estudio efectuado en Arbor (Michigan) se detecta que el 36% de los hijos de ejecutivos reciben cada año tratamiento psiquiátrico por problemas relacionados con el abuso de drogas, en comparación con el 15% de los hijos cuyos padres no ocupan posiciones directivas en sus correspondientes compañías.
Entre las causas principales de este hecho no extrañaría encontramos una larga jornada laboral de hábitos personales como perfeccionismo (que debe distinguirse del natural deseo de perfección)[14], impaciencia y eficiencia, bien sea nos atrevemos a añadir basados en nuestras experiencias radiales y extensas porque al llegar al hogar los hábitos se derrumban por no encontrar sentido para ellos en el ambiente de familia, bien sea porque se imponen en él de manera inflexible y exigente por mera inercia, considerando el hogar una simple prolongación de sus actividades en donde sólo cambian los escenarios extrínsecos.

Conciliar a los contrarios

Ante estos complejos fenómenos, la empresa moderna reacciona con el dogma de que el trabajo de la empresa choca de manera inevitable con la vida familiar, y la empresa no tiene ni la función ni la responsabilidad de conciliar ambas cosas.
Si en algún punto debe aplicarse el principio de complementariedad puesto a la luz por Alejandro Llano es aquí[15]. Aquí, más que en ningún otro aspecto de la vida cotidiana actual del hombre, es donde deben conciliarse los contrarios que habrán de dejar de serIo, esto es, conciliar las naturales e irrenunciables necesidades del individuo con las de la organización. Su irresoluble antagonismo no es más que una artificial consecuencia provocada por el desmembramiento racionalista que descoyunta el todo en sus partes átomas con el propósito de encontrar en cada una de ellas una supuesta (y falsa) funcionalidad.
Este desmembramiento se hace cada vez más disfuncional por más antipático. Si entendemos por misión el conjunto de valores que cada institución mercantil o no tiene, por destino o decisión, que aportar a la comunidad en que vive, está claro que ninguna misión institucional podría recibir este serio nombre si fuera la que fuese hubiera de lograrse a costa de la misión, más fundamental y primigenia, que cada familia, como institución que es, aún con más derechos, debe aportar igualmente a la sociedad (y a los individuos que componen esa sociedad que es ella misma).
Poner una frontera intransitable entre el trabajo y la vida familiar es la más honda aberración del racionalismo modernista: no pueden desconocerse ya, con las anteojeras de ese racionalismo, las preocupaciones por la atención diaria de los hijos; no puede desconocerse que en Estados Unidos, en 1991, existían 10 millones de madres, con niños de edad preescolar, ejerciendo su profesión fuera del hogar doméstico[16].
Una empresa tan poco sospechosa de romanticismo como Levy Strauss considera que, indudablemente, el trabajo y la vida familiar es un todo integral. Esto lo decíamos antes desde diversos foros: escuelas, clubes deportivos de jóvenes, asociaciones de padres de familia, psicólogos… Es consolador saber que lo dice ahora una de las más renombradas negociaciones de ropa casual, que no puede tacharse de tradicionalista.
Deben, pues, tenderse redes de unión entre los diversos aspectos que constituyen la versátil vida de la empresa y las heterogéneas, ricas y profundas facetas que concurren en la vida de cada familia: esto es lo contrario de obligar a los empleados a escoger entre la vida de familia y el trabajo. Cualquier elección que hagan será equivocada, porque es errónea la concepción social que insta a tomarla: cuando se dice que la empresa capitalista contemporánea es inhumana se puede incurrir tal vez en una indebida generalización; pero no se incurre en ella cuando señalamos enfáticamente este hecho: porque, ante él, el calificativo de inhumanidad se encuentra realmente justipreciado. Es a la empresa más fuerte, no a la familia más débil, a la que corresponde acoger la paradoja, en lugar de ignorarla o suprimirla por la drástica vía de la amputación; es a la empresa a la que le toca ahora advertir la conexión natural y beneficiosísima que existe entre la vida laboral de la persona y todos los otros interesantes aspectos de su vida, teniendo el familiar el puesto preminente. Un individuo sin familia carece de un sitio para repostar, de un ambiente en donde ser sí mismo; se convertiría en una máquina a la que se le privase de todo mantenimiento.
Nadie podría confiar en un gerente activamente eficaz pero descastado.

Espacio y tiempo flexibles

Aparece pronto una dificultad: el manejo de esta paradoja exige flexibilizar los horarios de trabajo. Lo sorprendente es que se llegue ¡ahora! a esta conclusión. Si se da el predomino a la racionalidad del trabajo por encima de la convivencia familiar, en la que priva no la razón sino la vida en su más intenso sentido, no la eficacia sino la profundidad, será la familia que se vea deteriorada. ¿Es eso lo que quiere en verdad la sociedad racionalista?
Pensamos que no; y por ello hacemos la pregunta en forma más agresiva: ¿es racional un sistema comunitario que de preferencia a las instancias del trabajo por encima de las instancias familiares? ¿Qué racionalidad seria esa?
Si cada familia tiene notas peculiares y propias, también las tiene cada empresa. La necesidad de erigir un horario nacional de trabajo es una exigencia anticuada. No es preciso hoy que todos trabajen juntos durante todo el tiempo. No sólo no es preciso, sino perjudicial. Esta imposición habría sido quizás necesaria tal vez cuando la empresa era considerada corno una maquinaria centrada en su producto y regulada por un sistema endógeno inamovible. Cuando la organización se inspira en los procesos de una maquinaria, todas las piezas deben estar juntas. Pero cuando la empresa se visualiza según una comunidad de personas, la materialidad de amontonarse en el mismo edificio resulta, como se dijo, no sólo superflua sino perjudicial.
En los tiempos en que la empresa se centraba, además, en el producto, era quizá provechoso trabajar simultáneamente sobre él, y las fuerzas de la organización eran por esta causa centrípetas. Pero cuando, como hoy, la empresa no se centra en el producto sino en el mercado, los vectores de fuerza son, al revés, preferentemente centrífugos. Las personas no han de encontrarse donde se encuentran las otras personas de la organización, sino donde, al contrario, se hallan los clientes, los proveedores, las autoridades, los socios, los competidores Como dicen mis colegas León y Arana, podemos tener empresa sin producto. Pero allí donde hay mercado. Las preposiciones resultan entonces equívocas: no deberían decir «trabajo en esta empresa», sino «trabajo para ella». El objetivo prevalece sobre el lugar.
No se trata de una posibilidad abierta por los nuevos instrumentos de la informática. Las redes de computación, las comunicaciones televisivas, los teléfonos celulares, las posibilidades de reunirse en una pantalla sin necesidad de hacerlo en una sala física, han hecho posible, sí, que las personas de una misma empresa trabajen juntas estando en lugares diversos y sometidas a horarios diferentes. Más bien habrá de decirse que estos instrumentos de comunicación son la respuesta a la necesidad de trabajos radiales y dispersos. La flexibilidad de horarios y de lugares constituye una necesidad creada por las interconexiones de la globalización (de mercado, de proveeduría, de producción; los instrumentos de comunicación son respuesta a esta necesidad. Constituye una ceguera nuestra no aprovechar esta flexibilidad imprescindible en bien de las relaciones familiares. Pero constituye, también, una miopía el no haberlo visto antes.

Demasiado control, escasa responsabilidad

¿Cuál es la causa de esta ceguera, de esta cortedad de vista? El trabajo físicamente conjunto (todos en el mismo lugar, todos bajo el mismo reloj), respondía más que a una instancia de funcionalidad, a una exigencia de control. Otra vez el racionalismo. Los espacios y tiempos flexibles dificultan ese control (en muchos aspectos, en otros no), pero requieren un incremento de la responsabilidad, que es exigida por razones más importantes que las que invitan a la concentración física o a la concurrencia temporal, y hemos sido también o miopes o ciegos para no haberlo visto así.
La ruptura entre familia y empresa, con la exclusión final de alguno de alguno de los dos factores, deriva, en resumen, de un exceso de confianza en el control físico y de un déficit de confianza en la responsabilidad moral.
Dijimos antes que la empresa era el mundo de la competencia y la familia el mundo de la cooperación; que en el mundo de la empresa prevalecía la eficacia y en el mundo de la familia, la fecundidad. Añadimos ahora que en la empresa priva el control y en la familia la confianza.
¿No estamos afirmando con esto que los dominios de la empresa y de la familia no son excluyentes sino claramente complementarios?

Publicado originalmente en la revista ISTMO el 01 de mayo de 1993.

Nueva llamada a la acción


[1] LLANO,Carlos. «Hospitalidad: vanguardia empresarial». istmo no.186, enero-febrero, 1990, págs. 24-31.

[2] Cfr. LINDER, Jane C. y SMITH H. Jeff. «The complex case of management education». Harvard Business Revue, septiembre- octubre, 1992, p.16 y ss.

[3] lbidem.

[4] lbidem.

[5] OUCHI, William. La teoría Z. Fondo Educativo Interamericano. México, 1968, y SITESA, México, 1986.

[6] COROMINAS, Fernando. Educar hoy. Mi-Nos. México, 1989.

[7] OUCHI, William, op. cit.

[8] GOLDRATT, EIi y COX, Jeff. The goal. Abraham Goldratt Institute. New Haven, USA, 1984. Trad. esp. La meta. North Ríver Press, 1986.

[9] BOLlO, Ernesto. “Procesos culturales». IPADE, (p) FHN-68. México, 1989, p.4.

[10] LABEL, Robert. Salomon Brothes. 1919-1985. Label, USA, 1986. Cfr. especialmente cap. XI: «The ethos of SaIomon Brothers».

[11] No es el momento, por desgracia, para señalar aquí las razones por las que nos encontramos en posición de afirmar que las dificultades advenidas a esta casa de bolsa neoyorquina en los últimos meses derivan precisamente de haber revertido (¿inconscientemente?) la primogenitura de estos principios motivacionales, dando primer lugar a la competencia sobre la colaboración, y perdiendo por eso el espíritu de compañerismo familiar que había sido originalmente su carácter diferencial.

[12] Cfr. LLANO, Carlos. op.cit.

[13] GARFIELD, Charles. Second to none. Garfield Group, 1992. Trad. esp. McGraw-Hill Interamericana de México, 1992, p.116 y ss.

[14] Para nosotros el perfeccionismo se distingue del deseo de perfección, en que el primero versa sobre las cosas en demérito de las personas involucradas, y el segundo atiende directamente a la persona, de la que brota como consecuencia la perfección en las cosas que realiza. Es claro que no podemos entrar ahora en esta interesantísima cuestión.

[15] LLANO, Alejandro. La nueva sensibilidad. Espasa CaIpe. España, 1988.

[16] Cfr. GARFIELD. op.cit., p.11

Topics: Empresa familiar, Familia, Familias empresarias

Carlos Llano Cifuentes

Escrito por Carlos Llano Cifuentes

Carlos Llano Cifuentes, fue un filósofo, profesor y empresario mexicano. Miembro del grupo fundador del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y de la Universidad Panamericana, nació en 1932 en la Ciudad de México. Doctor en Filosofía en la Universidad de Santo Tomás, en Roma, estudió Economía en la Universidad Complutense de Madrid y realizó estudios doctorales de Filosofía en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

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