Blog de Carlos Llano

Importancia de la Dirección General

[fa icon="calendar"] 15 feb. 2018 9:00:00 / por Carlos Llano Cifuentes

 

Cátedra Carlos Llano UP-IPADE

Interesa ahora advertir que el trabajo del director o presidente en la organización resulta importante, y aun más que en tiempos pasados, siempre que no se banalice con actividades periféricas, aunque la cultura de nuestra organización las aliente en forma indebida.

Hace muy poco tiempo Patricia Seller, ha hecho una certera pregunta: ¿es realmente importante el Director General?[1]

La respuesta de Seller a esta cuestión trata de desmitificar, digámoslo así, al Chief Executive Officer (CEO), alejándonos de su imagen de fantasía, ese sobreestimado personaje, que encontramos al frente de una organización altamente descentralizada y detrás de un amplio escritorio absolutamente limpio de papeles, y sin cajón alguno. Seller hace el análisis del trabajo de un conjunto de directores generales de las diez compañías que en una reciente encuesta recibieron el calificativo de “las empresas con la mejor administración”.[2]

La descripción sobre el modo de dirigir de tales personas constituye literalmente las antípodas de aquella dirección decadente cuyos síntomas nos ocuparon en la primera parte de nuestro estudio.

Estos directivos actúan sintiéndose representantes de las miles de personas cuyo trabajo se encuentra a su cargo, y saben que sus deberes son ahora más absorbentes y más delicados que hace dos decenas de años, porque el mundo de los negocios representa hoy más amplias y complejas opciones al mismo tiempo que se ha hecho mucho más competitivo, al punto de que, para bien o para mal, las decisiones de dirección general o de la presidencia pueden ser parteaguas de la organización en el éxito o fracaso de muchos años futuros.

De acuerdo con esto, la tarea –el oficio– principal del máximo director de una organización, puede dibujarse en tres grandes rasgos:

  • Fijar la dirección estratégica.
  • Impulsar a los subordinados a seguir la estrategia fijada.
  • Capacitar a su sucesor.

Pero estas tres simples funciones exigen una intensa dedicación a ellas. El director no debe aspirar a sobresalir en la empresa o a destacar en el mundo financiero encumbrándose sobre ella sino, contrariamente, lo que se requiere es una profunda involucración en el negocio; y una pasión por él, que sea punto de arranque para apasionar a los demás en las operaciones que deben de llevarse a cabo.

Por esto, a los mejores directores –dice expresamente uno de los que se encuentra en la lista de ellos– “les gusta dirigir sus compañías y prefieren este trabajo en lugar de asistir a asociaciones del ramo o a jugar golf en torneos de ejecutivos”. Sus jefes –afirma otro– “no se dejan deslumbrar con reflectores”. Por ello mismo, las empresas de los directores públicamente más famosos se encuentran entre las organizaciones cuyos parámetros de administración resultan paradójicamente los más deficientes según la encuesta de la que nos habla Patricia Seller. De acuerdo con lo que venimos diciendo, estos resultados –fama pública y mala administración– no son paradójicos sino congruentes. Porque el director general no tiene tiempo para hacer otras cosas que lo hagan famosos además de buen director. Son individuos que frecuentan los lugares físicos de trabajo, en donde pueden obtener una información valiosa, no sólo de la situación interna de la compañía, sino de su entorno, porque esos lugares son lo que suelen encontrarse más interpenetrados con el exterior, más incluso que las oficinas corporativas.

Otra de sus ocupaciones es cuidar “como avaros” el capital, supervisando aspectos que resultan tediosos y monótonos para los que gustan de gestos audaces y brillantes. No desean arriesgarse sin conocer los antecedentes, sin hacer estudios muy analíticos.

Uno de estos personajes, que ha reducido el departamento de planificación de su empresa de manera drástica para poder recompensar más a los gerentes con base en sus rendimientos; que pasa los sábados en su modesta casa en Atlanta estudiando reportes económicos, dice que debe preocuparse por las ventas y por la producción antes que por el valor de las acciones.

Puede comprenderse fácilmente que este modo de actuar exige una participación profunda del jefe en las actividades del negocio. Sobre todo, el trabajo de mantener motivados a los subalternos: debe estar familiarizado con un número muy grande de personas, que pueden contarse no sólo por docenas sino por centenas, pues uno de los errores es pensar que la dirección general requiere de una gran popularidad pública cuyo precio es precisamente el aislamiento respecto de una organización y el desconocimiento interno de quienes trabajan en ella.

Precisamente porque el trabajo de los negocios contemporáneos se encuentran sembrado de complejidades y suscita en todos la perplejidad, el director no es un hombre que dicta órdenes sino que, sobre todo, pide consejos. Una buena parte de su tiempo se encuentra embebido en reuniones con sus colaboradores, no tanto para recibir de ellos su necesario reporte, sino para oír sus ideas y orientaciones sobre múltiples problemas.

Por otra parte, todos los miembros de la empresa necesitan que de vez en cuando se les reafirme su confianza: no sólo el ser tenidos cortésmente en cuenta; deben experimentar que sus ideas son escuchadas y puestas en práctica, al mismo tiempo que se percatan de que sus acciones tienen resultados reconocidos y palpables. El director debe ser un generador permanente de confianza, así como debe ser un orientador –y por tanto inevitablemente corrector– de la acción.

A una persona con tal estilo de trabajo no le resulta difícil percatarse de que alguna vez tiene que ser sustituido. Todos sus subalternos son potencialmente sus sucesores, y debe tratarlos como tales. La conciencia de su sustitución (no eventual, sino segura) es algo que puede llegar a estar permanentemente expresa en su actuación: le interesa crear un sucesor, solidificar una institución, crear escuela, sabiendo que aquél que le suceda tiene la misma obligación, y será muy probable que conforme a la empresa con otras configuraciones diversas, al tiempo que desarrolla su propia escuela con nuevas y posiblemente distintas ideas. Si, con tal conciencia, el actual director no crea las condiciones de permanencia institucional y, sobre todo, no logra que su sucesor surja de la misma empresa, su gestión debería considerarse finalmente fracasada, por muy brillante que hayan sido los resultados durante su gestión. Habrán sido brillantes, pero no vigorosos.

Para lograr que el sucesor brote de la misma compañía y simultáneamente no exista lucha por el puesto, el puesto se debe ejercer no como un honor que ha de conservarse sino como un oficio al que hemos de entregarnos. La lucha entonces por el puesto, de existir, revestirá la forma de entrega a la empresa.

David Glass, de Wal-Mart, se llama a sí mismo prescindible y Richar Ruch, de Herman Miller, puede afirmar con énfasis que “estamos trabajando constantemente sobre la sucesión”; atender, en efecto, a la sucesión, es independizar en cierto modo la estrategia de la empresa, y la empresa misma, de la persona que ahora la dirige. Esta independencia, este dar autonomía y vida propia a las realizaciones personales es el mejor modo de entrega que puede pedirse al director general de la organización. Y es, al mismo tiempo, una de las maneras más asequibles que al hombre se le ofrecen para trascenderse a sí mismo.

Este es el cuarto extracto que publicaremos del e-Book “Decadencia y auge de la dirección general”:

Ebook Decadencia y auge de la dirección general


[1] Patricia Seller. “¿Es realmente importante el Director General? (CEO)”, Fortune, abril 22, pp. 80 a 100.

[2] Aquí nos referimos de manera especial al modo de dirigir ejercido por David Glass (Wal-Mart Stores), Stanley Gaulb (Rubbermaid), Herbert y Mario Sandler (Golden Kent Financial) y Kayne Callovnay (Pepsico).

Topics: Liderazgo, Líder, Dirección general

Carlos Llano Cifuentes

Escrito por Carlos Llano Cifuentes

Carlos Llano Cifuentes, fue un filósofo, profesor y empresario mexicano. Miembro del grupo fundador del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y de la Universidad Panamericana, nació en 1932 en la Ciudad de México. Doctor en Filosofía en la Universidad de Santo Tomás, en Roma, estudió Economía en la Universidad Complutense de Madrid y realizó estudios doctorales de Filosofía en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

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