En el siglo XX, en el mundo de los negocios no se hablaba expresamente de confianza. Era frecuente la expresión cumplimiento de los contratos y no de la de guardar el compromiso y, sobre todo, guardar la palabra. Mientras la palabra no quedara consignada por escrito ante testigos, y especialmente ante notarios, se consideraba líricamente como esos suspiros que <<son aire y van al aire>>: cuando la palabra se incumple nadie sabe a dónde va.
Para Sison, en cambio, la confianza es una cultura corporativa en la que la palabra de una persona constituye un contrato. Nosotros afirmamos que la confianza es un sentimiento que facilita la conducta de colaboración y deja al margen la imperiosa necesidad del egoísmo[1]. En ese sentido, nos parece que debemos, en esta línea, ir más lejos aún. La empresa no debe entablar la competencia mercantil entre los componentes de ella misma. Pero tampoco en el mercado mismo y en su relación con otras empresas debe establecer una competencia burdamente mercantil. Tom Peters nos da 25 consejos sobre cómo vender. Uno de ellos nos sugiere <<respetar a los competidores de manera casi religiosa>>, y el otro: <<ser respetuoso de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo>>.[2]
Esta confianza no es simplemente una relación entre individuos. El compromiso con la empresa que ha de acompañarla exige a su vez, según Nuria Chinchilla, un punto de partida esencial para abrir el camino a fin de que el desarrollo del compromiso con la organización misma sea confiable. El grado de confiabilidad de la organización irá siendo descubierto por el partícipe, al ser este capaz de contestar las siguientes preguntas sobre la organización: a) ¿cuáles son sus políticas operativas e institucionales? b) ¿cómo las aplica en decisiones concretas? c) ¿con qué criterio me obliga a decidir?[3]
No importa decir aquí, por su vinculación con la humildad dentro del trabajo en equipo, que para la propia Nuria Chinchilla <<si lo que pretendemos es generar confianza por parte de los miembros de la empresa, a fin de minimizar las actitudes negativas de los empleados hacia su trabajo y hacia la organización, es imprescindible que basemos la gestión de la empresa en estructuras de gobierno comprometidas, es decir, en directivos que al tomar sus decisiones tengan en cuenta el impacto que las mismas puedan tener en el aprendizaje organizativo, con el fin de no rebajar los niveles de confianza alcanzados con anterioridad, y de incrementar los existentes>>[4]. Los compromisos, en efecto, del jefe del equipo, son superiores al jefe mismo, lo cual significa que los miembros del equipo de trabajo son superiores, paradójicamente, a su propio jefe.
Como leemos en Alejandro Llano, el individualismo egoísta erosiona lo que Juan Pablo II llama <<subjetividad social>>, es decir, la capacidad para trabajar corporativamente en iniciativas y organizaciones sociales libremente permitidas por sus propios protagonistas. Y añade: <<La confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo. Bien advertido que la confianza no es algo que se pueda pedir ni mucho menos exigir: la confianza se inspira>>[5]
Sin confianza no se hace empresa
Buscando la contratuerca negativa a estas afirmaciones, habremos de decir que no sólo cuenta la confianza entre las stakebolders de la empresa, sino que se expansiona hacia el exterior.Cuando las empresas no ven dentro más que a competidores, ven también el mercado externo como un conjunto de factores al que puede si se deja engañar.
Los escándalos financieros, como el de Enron, no son atribuibles al modelo de economía de mercado, sino como lo diría Ghoshal y Bartlett a las personas que dejan que las instancias pura y fundamente mercantiles, entren, no ya dentro de la empresa sino dentro de la propia persona.No es el mercado el que falla, sino la persona la que se mercantilista. En realidad, como ya lo dijimos, y como lo dice Rafael Termes, el mercado “expulsa a quienes infringen las reglas de la veracidad y la transparencia, en las que se basa la confianza”.
El doble lenguaje
En este punto, coinciden pensadores de los más diversos orígenes y culturas. Para Richard Whiteley, el mayor desaliento en la confianza de los empleados es “el doble lenguaje“. En muchas ocasiones, hay empresas que despliegan “valores rimbombantes completamente ausentes en la conducta de los altos directivos. Se dice una cosa y se hace otra. Esa conducta es un factor significativo del desaliento, ya que la confianza del empleador en la empresa queda mermada“.
Son muchas, como ya hemos visto, las cualidades que sólo prosperan en la empresa cuando brotan de la persona de sus dirigentes. Pero quizá la que cumple más fielmente esta ley antropológica del modus operandi es la confianza. La objetividad del diagnóstico y la magnanimidad de la decisión se complementan en la confianza. Uno de los rangos del carácter humano es el de ser sociable, de tal manera que la confianza en los demás (en quienes trabajan conmigo, en la empresa y en la sociedad) nos empuja al liderazgo de manera poderosa, porque nos orienta hacia el sentido de la colaboración más que al de la competencia, por mucho que se haya privilegiado a esta última en la sociedad contemporánea. El hacer empresa requiere confianza. Sin confianza no se sabrá hacer “empresa“, sino sólo negocios.
Cualidades organizacionales
En la empresa, son muchas las cualidades que se transmiten más vivencialmente por contagio, que académicamente por aprendizaje formal. La confianza es un caso prototípico de estas cualidades, porque se da con ella el claro fenómeno de la mutualidad: para que tus colaboradores te tengan confianza, tú debes tenerla en ellos.
Es inútil la discusión acerca de quién ha de dar el primer paso, asunto debatido inútilmente, insistimos en las teorías de la organización, porque la confianza de los otros en mí no se encuentra en mis manos, pero, en cambio, sí se encuentra en ellas, a mí disposición, mi confianza hacia los otros. Está claro que soy yo el que debo empezar.
El líder, un tipo confiable.
Por otro lado, en sentido común mismo nos dice que la confianza es un factor insustituible en el liderazgo, como lo asevera Laurence Miller, en Un nuevo espíritu empresario. No le faltan razones para calificar a la confianza como factor esencial en el líder, sino, además, como primera piedra o piedra clave del liderazgo: “El liderazgo requiere de seguidores y el acto de seguir es un acto de confianza y de fe en el líder, y esa fe sólo puede generarse si los líderes actúan con integridad...“. En efecto, el proceso de la confianza inicia con la integridad del líder. Debe ganarse la confianza de aquellos que han de trabajar con él.
Esto es válido e indiscutible tanto si los demás han de seguirlo según lo propone Miller como si yo debo marchar con ellos, como lo proponemos nosotros. Ni me seguirán, ni podrán venir conmigo, ni yo podré ir con ellos, si no me gano su confianza. Parece ser que el acto de ganar la confianza se centra, bien en la manera de ejercer el acto, bien en la persona de aquél cuya confianza debo ganarme.
Se trata de verdades prácticamente admisibles: debo actuar de manera tal que inspire, gane merezca la confianza; y la persona a la que quiero ganar debe tener la nobleza subsiguiente para dejarse ganar por mí. Pero estas admisibles e indiscutibles propuestas no deben dejar a un lado principal. Lo principal para ganar la confianza de alguien no es ni cómo son mis acciones ni cómo son los demás. Lo principal no está ni en las acciones ni en los destinatarios de ellas. Lo principal está en mi propio ser: ser digno de confianza. Sin ello, fracasa toso el pretendido proceso de arrastre, en caso de que se haya dado en algún momento la chispa de encendido que lo puso en marca.
[1] Carlos Llano. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz. México, 2004. p. 267 y ss.
[2] Tom Peters <<¿Cómo vender>> en <<Expomanagement>>, Reforma. México, 2 de junio de 2003. p. 16.
[3] Nuria Chinchilla. <<Cómo retener el talento directivo>> en Paradigmas del Liderazgo. McGraw-Hill. Madrid, 2001, p. 102.
[4] Nuria Chinchilla. Ibid, pp. 109-110.
[5] Alejandro Llano. La responsabilidad social de la empresa.
Este artículo fue publicado originalmente en la revista Istmo, el 1 de septiembre de 2004.
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