Blog de Carlos Llano

Acabamos de percatarnos de que existen dos perspectivas antagónicas para visualizar el oficio de la dirección general: servirse de ella para el encumbramiento o ejercerla adentrándose en el meollo de la organización.

Estas dos perspectivas, que coinciden hoy día simultáneamente de manera empírica en la empresa contemporánea, requerirían una opción. Antes aun: un desenmascaramiento. Por encima de las experiencias, la dirección, como actividad humana, tiene una esencia propia, una configuración fundamental que debe respetarse. Byrne se ha preguntado ¿cómo entran en decadencia los directores? Por su parte, la cuestión de Seller es: ¿cómo son los buenos directores? Nosotros debemos averiguar: ¿qué es en esencia la dirección? La respuesta a una pregunta de este nivel no debe darse ya sólo con la experiencia de facto tal como se encuentra en la empresa de nuestro tiempo, sino mediante una teoría sociológica de la dirección. Johannes Messner, a quien no dudo en calificar como uno de los más profundos sociólogos contemporáneos, al lado de Max Weber (ambos germánicos, aunque católico y este luterano), nos ha dicho con todo acierto (mucho antes de que apareciesen los devaneos de la dirección general, a los que nos hemos referido, y se estudiasen con seriedad los problemas de la cultura en la organización) que la función específica del director se polariza en tres aspectos que hoy llamaríamos culturales más que estratégicos.[1]

• Elevar el estado de ánimo de la organización.
• Conservar el “talante interior” de ella.
• Mantener viva la conciencia de su responsabilidad en el mando.[2]

El modo de ser del director es para Messner en su obra “El Funcionario” muy diferente en las sociedades pluralistas y en las sociedades totalitarias, aunque a las dos, de algún modo, se les exija el éxito en los resultados de la organización. Pero en la sociedad totalitaria el éxito es un medio para perpetuar su dominación, para permanecer en el poder.[3] Podríamos decir, así, que el éxito en la dirección general decadente, considerado como un medio para permanecer en el puesto, es una manera de dirigir tomada en préstamo a las sociedades totalitarias. En efecto, si analizamos el modo de comportarse de esos presidentes de compañías mercantiles que contrajeron la enfermedad del reconocimiento público, resulta análogo, si no idéntico, al que ahora conocemos como el estilo de gobierno de Stalin, Breznewv o Ceucescu…

Por el contrario, para el director en las sociedades pluralistas, donde su poder se encuentra limitado por las múltiples fuerzas del mercado y de la competencia, el éxito no es un medio para sentarse en el poder, sino un deber, una responsabilidad de la que no puede eximirse.[4]

Pero existe también una diferencia notable entre los dirigentes políticos y los dirigentes de organizaciones privadas. Entre los primeros, la popularidad pública resulta no sólo importante, sino decisiva: una buena parte de sus cuidados se refiere a la de sostener su imagen pública bajo pretexto o causa justificada de razones políticas. El funcionario público debe, por esencia, hacer ver al público que funciona.

En cambio, observa Messner, el manager de organizaciones o asociaciones privadas, aunque esté encargado de las relaciones públicas de su empresa[5], suele desarrollar su trabajo en un contexto social de anonimato[6], incluso estando al frente de grandes empresas. La prueba es que el gran público conoce mucho más a los representantes de determinados organismos o entidades políticas que a los presidentes de determinadas empresas, siendo éstas, a veces, más importantes socialmente que aquéllas. Se ve también aquí que el director general decadente asume las formas que son usuales en el funcionamiento público, en lugar de las acostumbradas y necesarias en el gerente privado.

En cambio, según Messner, el director general de la empresa privada es bien conocido entre sus homólogos de otras compañías, al punto de que “se conocen entre sí de modo muy preciso y exacto”[7], mientras que “apenas figuran en la vida pública.”[8] Es la organización y no la persona la que surge a la vida pública o colectiva.[9]

Tal manera de actuar coincide plenamente con esa gran categoría o concepto social que Max Weber llamó “saber del servicio”. El director general de una organización ocupa una posición privilegiada, sí, pero no por el poder que adquiere ni por los signos externos de presunción que podrían rodearle, sino por el conocimiento de las personas que le otorga su puesto. Gracias a ello, no sólo goza de una posición privilegiada sino hasta monopolística; monopolística en un doble sentido: se encuentra en mejores condiciones que otros de conocer la totalidad de los hechos, y se encuentra en mejores condiciones que otros para conocer a las personas, es decir, conocer los efectos de la actuación de las personas en las organizaciones.[10]

Aquí también tanto Messner como Max Weber se han anticipado a su tiempo. Por que hoy ha podido decirse que el poder de las organizaciones no reside tanto en los recursos con que cuentan sino en los conocimientos que posee. De acuerdo con esto, la dirección no consistirá en el management de los activos monetarios, sino en el de las inteligencias y conocimientos de quienes integran la empresa.

Pero ya se ve que se trata de un conocimiento por parte de la dirección general muy precisamente modulado: no ser conocido de, como lo interpretan los superficiales del management, sino conocer a las personas que deben dirigirse, como corresponde a la esencial de esta actividad humana.

Este es el quinto extracto que publicaremos del e-Book “Decadencia y auge de la dirección general”:

[1] Cfr. Pascale y Athos; El secreto de la técnica empresarial japonesa. Grijalbo, México, 1984.

[2] Johannes Messner,El funcionario, Rialp, Madrid, 1962, pp. 29 y 47. No pensamos que se haga en modo alguno deformación del pensamiento de Messner al considerar que su concepto de funcionario resulta prácticamente coincidente con el nuestro de manager, gerente, director general o chairman of the board.

[3] Ídem. p. 31

[4] Ídem. p. 340.

[5] Ídem. p. 48.

[6] Ídem. p. 45.

[7] Ídem. p.48.

[8] Ídem. p. 41.

[9] Ídem. p. 48.

[10] Ídem. p. 49.