Blog de Carlos Llano

Liderazgo y Equipo (participación del y en el equipo)

[fa icon="calendar"] 27-jul-2017 6:00:00 / por Carlos Llano Cifuentes

Liderazgo-y-equipo.jpgEl liderazgo debe ser considerado en un sentido de conjunto (pues no hay liderazgo sin verdadero equipo), y para ello se requiere sacrificar 

(término que no encontraremos frecuentemente en la bibliografía contemporánea del management, al tratar este asunto); el estilo dominante del liderazgo autoritario, que Daniel Goleman llama el estilo del timonel1, y James Hunter como liderazgo de estilo piramidal2, muy emparentado con lo que nosotros hemos dado en llamar “organizaciones con hipertrofia del rango y organizaciones de forma vertical”.

En una corporación que esté a la altura de nuestro tiempo, ya no hay una diferencia clara entre decisión y ejecución, y esto se da precisamente porque ahora no existen tareas rutinarias que tengan que ser realizadas por personas (las tareas rutinarias las hacen las máquinas: Todos en la empresa deciden a su nivel, según venimos enseñando desde hace años).

Lo que acabamos de afirmar llega al punto que los modelos de liderazgo (originalmente de timonel y piramidal), pasan en cierto modo a convertirse en modelos de la participación del líder3. Nosotros estaríamos tentados a decir, más bien, grados de humildad del líder, si no fuera porque aquí interviene no solo la humildad suya, sino también la capacidad de los subordinados. Estos modelos de participación del líder descritos por Robbins, podrían resumirse así:

  • Autocrático I: Uno mismo soluciona el problema o toma una decisión, valiéndose de los hechos que tiene a la mano.
  • Autocrático II: Uno obtiene la información necesaria de sus subordinados y, a partir de ella, decide la solución del problema.
  • Consultivo 1: Comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes y obtiene sus ideas y sugerencias, pero la decisión final es suya, solamente.
  • Consultivo 2: Comparte el problema con los subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Después, uno toma la decisión, que podría o no reflejar la influencia de los subordinados.
  • Grupal: Comparte el problema con sus subordinados como grupo. La meta es ayudarnos a coincidir en una decisión. Sus ideas, como líder, no tienen un peso mayor que las de los demás4. Los subordinados se convierten, más bien, en colegas.

En estos diversos niveles de participación –como fácilmente se ve-, el peso del jefe va disminuyendo a medida que aumenta el del grupo como tal. Ello tiene, indudablemente, un estrecho nexo con la humildad del líder, pero más aún –según ya dijimos- con la capacidad de los componentes del grupo. Esta debería ser la visión generalizada de la participación. Nos permitimos aventurar que, caeteris paribus, la capacidad del grupo aumenta proporcionalmente con la humildad (esto es, con la capacidad concomitante de sacrificio por un bien común) por parte del jefe.

De ahí, que el liderazgo requiera aceptar el conflicto, dentro de dimensiones apropiadas, sin expulsarlo –en principio- del ámbito de la dirección. El conflicto, de suyo, es natural en la poliforme vida humana: Ni positivo ni negativo. Es, simplemente, una pauta en vigor de todo el grupo. Lo que marca la diferencia no es tener conflictos o no tenerlos. La diferencia es lo que hago yo –lo que hace el líder- con el conflicto –en el equipo-. La discrepancia nos permite conocer y apreciar las diferencias: A partir de aquí, podemos aprender, crecer y cooperar, con objetivos comunes. En este sentido, la discusión es, a veces, la base del trabajo en equipo.

Jim Burke de Johnson and Johnson, y Andrew Grove de Intel, no sólo fomentan lo que denominan “confrontación creativa”, sino que la demanda. Desean y se rodean de personas lo bastante inteligentes para conocer la verdad, y lo suficientemente autónomos para decirla.

*Publicado originalmente en la revista Talento Humano, directorio de proveedores de Recursos Humanos, Segundo Semestre de 2007, año 4, Num.8

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, El líder resonante crea más, Plaza y Janés, Barcelona, 2002, p. 133.

James Hunter, La Paradoja. Un relato sobre la verdadera esencial del liderazgo, Urano, Barcelona, 1999, p.98.

V.H. Uzoom y P.W. Yetton, Lidership and Decision-Making, University Pittsburgh Press, 1973.

Sthephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1999, p. 363.

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Carlos Llano Cifuentes

Escrito por Carlos Llano Cifuentes

Carlos Llano Cifuentes, fue un filósofo, profesor y empresario mexicano. Miembro del grupo fundador del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y de la Universidad Panamericana, nació en 1932 en la Ciudad de México. Doctor en Filosofía en la Universidad de Santo Tomás, en Roma, estudió Economía en la Universidad Complutense de Madrid y realizó estudios doctorales de Filosofía en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

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