Management

El liderazgo se basa en la confianza

[fa icon="calendar"] 19-sep-2019 9:49:52 / por Juan Manuel Parra

 

Cátedra Carlos Llano UP-IPADE

Raro el liderazgo que no implique libertad ni confianza. Difícilmente podemos obligar a otros a confiar en alguien, razón por la cual sería extraño hablar de un líder que no cuente con autoridad legítima, socialmente reconocida.

Es bien sabido que mientras el poner se impone coactivamente sobre los demás, la autoridad legítima existe solo cuando estos reconocen libremente a otro sus demostradas capacidades y sus buenas intenciones, independientemente de que se trate de un directivo, un par o incluso un subordinado. Es un voto de confianza en lo que hace, cómo y por qué, más que en lo que sabe y puede hacer.

Un líder debe ganar la disposición de la gente para que crean en sus promesas, guardando así expectativas positivas sobre sus actuaciones y asumiendo una posición vulnerable mientras estas se traducen en resultados concretos.

Ciertamente hay factores personales que pueden facilitar y predisponer la aparición de la confianza respecto de alguien: su curriculum vitae, la identificación que tengamos respecto de su origen y trayectoria, las referencias que sobre él existan y nuestra disposición personal a confiar o desconfiar de los demás, fruto de nuestras propias experiencias pasadas. Pero estos factores -que pueden generar expectativas muy positivas (o incluso negativas)- son difícilmente modificables y no garantizan, necesariamente, un comportamiento futuro acorde con esto.

Las relaciones duraderas y sólidas de comportamientos que demuestran, a diario, que las expectativas positivas iniciales no eran infundadas. Algunos resultan vitales para la construcción de la confianza, como proceso de largo plazo, y conllevan ciertas virtudes implícitas que son la base de la credibilidad:

1.- Comunicación:

Entendida esta como el proceso de doble vía, donde hay una disposición no solo para informar sino también para escuchar. Al nosotros informar, los demás esperan que seamos veraces y transparentes; es decir, que no faltemos a la verdad ni llevemos intenciones ocultas e inconfesables, que casi siempre se perciben. Al escuchar a otros, quienes hablan esperan apertura y disposición de nuestra parte para entender lo que nos quieren decir -a pesar de que no lo sepan manifestar claramente (sin embargo, el lenguaje no verbal suele ponerlo en evidencia)- y para actuar en concordancia con lo que hemos escuchado, porque de nada servirá escuchar y demostrar que entendimos, si luego no hacemos lo que se espera de nosotros como consecuencia.

2.- Delegación:

Es ceder una parte del poder en la toma de decisiones, dentro de unos límites claros, sin tantos controles que impidan al otro un margen para el error o la creatividad, pero sin abdicar la propia responsabilidad por no hacer ningún seguimiento de la tarea encomendada. Genera seguridad hacer un seguimiento suficiente de los pocos puntos críticos que nos quitarían el sueño si salen mal, así como poner la cara y ayudar a corregir los errores, cuando se requiera, sin buscar culpables. No se delega para evadir la responsabilidad ni los trabajos pesados o aburridos, sino para mejorar la eficacia a través del crecimiento personal y profesional de los colaboradores, y para que ellos se desarrollen en el desempeño de las tareas, haciéndose más prudentes y autónomos por cuenta de la experiencia y de los errores que cometen, esto no se logra si un jefe paternalista les impide equivocarse y corregir, o uno ausente no les ayuda a desarrollar el juicio.

3.- Coherencia:

Implica cumplir con lo que se promete para que exista una unión evidente entre lo que se dice o profesa y aquello que se hace en la vida ordinaria. Los demás nos juzgan a la luz de nuestras doctrinas, normas, políticas y órdenes, de las que esperan seamos ejemplo vivo.

4.- Consistencia:

Es la coherencia vista en el largo plazo. Es la virtud de las personas firmes y estables. Cuando conocemos verdaderamente a alguien, se nos hace predecible su comportamiento en aspectos fundamentales como sus valores, podemos dejar de verlos por largo tiempo, pero aun así saber que sus principios son inmutables independientemente de las circunstancias (será siempre honesto, laborioso y veraz, no solo porque le resulte conveniente en un momento concreto).

5.- Consideración:

Es la demostración de verdadera estima y preocupación por el bienestar de los demás, cuando asumimos como propias sus preocupaciones, necesidades e intereses, independientemente de quienes se trate (de su posición social, raza, jerarquía…).

Pareciera que los primeros cuatro comportamientos llevaran implícita la existencia de la consideración, pero no es así. Líderes como Hitler no mostraron ninguna consideración por los demás, si bien a él no lo podríamos acusar de haber sido coherente o inconsistente, ya que tristemente cumplió todo lo que prometió, lo mantuvo hasta el final y lo comunicó abierta y claramente, delegando su ejecución con las más amplias libertades en sus brigadas. ¡Ojalá no lo hubiera hecho! Por eso la coherencia está lejos de ser un valor absoluto, como muchos asumen, pues hay malvados muy coherentes.

Solo la consideración puede servir como principio de actuación para las demás virtudes, las cuales requieren analizarse en cada situación para ver cómo y en qué grado llevarlas a la práctica. Pero desligadas de esta, pierden su sentido.

Publicado originalmente en la revista del INALDE, edición No. 29, diciembre 2010.

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Topics: Acción directiva, Director de empresa, Ética en la empresa, Inteligencia

Juan Manuel Parra

Escrito por Juan Manuel Parra

Profesor del Área de Dirección de Personas en las Organizaciones del INALDE.

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