Management

Ética empresarial: pasar de las buenas intenciones a la gestión

[fa icon="calendar"] 11-sep-2018 13:02:31 / por Hugo D. Cruz Rivas

 

Cátedra Carlos Llano UP-IPADE

La importancia de la ética en la empresa ha quedado evidenciada con el paso del tiempo. No sólo su importancia estratégica para sentar las bases de un crecimiento económico sostenible, sino también su importancia para generar una cultura organizacional robusta.

En años recientes, el énfasis en la cultura del “Compliance” ha sido un fuerte impulsor de las prácticas éticas, motivado sobre todo por regulaciones internacionales que empujan a la transparencia y al control de los posibles conflictos de intereses. Aún más recientemente, la propuesta de la certificación ISO 37001-2016 ha llamado la atención de las empresas sobre un tema –la lucha contra la corrupción- que antes les parecía nebuloso y poco gestionable. Todo este panorama es una fuente de buenas noticias.

Sin embargo, en el día a día de la organización, permanece la inquietud de los ejecutivos: cómo prevenir el surgimiento de malas prácticas, cómo identificarlas a tiempo y, más aún, cómo abordarlas de una forma sistemática y estructurada. Queda claro que, aun contando con certificaciones de cualquier tipo, a la hora de afrontar un dilema ético o de atender a una determinada crisis provocada por una mala práctica, el papel de las certificaciones se queda corto frente a la realidad.

Una respuesta a estas inquietudes es evitar que el árbol impida ver el bosque. Lo que una empresa necesita es no sólo protocolos de actuación en crisis sino algo más proactivo y preventivo. Lo que necesita es un Sistema de Gestión de la Ética Empresarial (SGEE)©, que no es más que la integración ordenada de los diferentes elementos que contribuyen a que la ética pase de buenos deseos y papeles bien intencionados a ser una tarea gestionable, con todo lo que ello implica.

Como se muestra en la Ilustración 1, tener un Sistema de Gestión de la Ética Empresarial (SGEE)© implica que existe un equipo de personas encargado de liderar los procesos de mejora de la calidad ética de la organización. Esos procesos que el equipo lidera son de tres tipos: Estratégico (E), Nucleares (N) y de Soporte (S).

Los procesos estratégicos son esencialmente dos: la formación en ética que se imparte a la alta dirección (atender a la Inteligencia) y la manifestación explícita del compromiso de esa alta dirección con la ética (atender a la Voluntad). Los procesos Nucleares incluyen una lista más amplia: crear o mejorar periódicamente el código de ética, integrar y echar a andar un comité de ética, echar a andar una campaña permanente de sensibilización y comunicación sobre temas éticos, impartir formación ética a todo nivel de la organización, sancionar las malas prácticas y dar reconocimiento a las buenas prácticas. Por último, los procesos de Soporte pueden incluir: la gestión de los canales por medio de los cuales los colaboradores reportan las buenas y las malas prácticas, los procesos legales en caso de sanciones y despidos y la integración de la formación ética con las evaluaciones de desempeño.

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Una mala práctica en la implementación de programas de ética empresarial es dejar el tema como una responsabilidad “natural” e incluso exclusiva del área de Dirección de Personas o RRHH. Nada más desacertado que eso.

De manera general, el reforzamiento de la ética es una tarea que le compete a cada persona que tiene personas a su cargo. De manera particular, la gestión de las operaciones y procesos que sirven para reforzar la ética, dentro de un Sistema de Gestión de la Ética Empresarial (SGEE)©, debe estar a cargo de un equipo de personas que interactúa con ese fin. Como mínimo, ese equipo líder que desencadena todo el movimiento del SGEE© tiene que estar integrado por: RRHH y/o RSE, el Comité de Ética como tal y, ejerciendo funciones de coordinación e integración, la persona que ocupa el cargo de Oficial de Cumplimiento o Gerente de Ética u Oficial de Riesgo y Cumplimiento. (Ver Ilustración 2)

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Estas ideas esbozadas rápidamente son, de hecho, una realidad en muchas organizaciones en la actualidad. Sin embargo, es importante terminar señalando que tampoco la existencia de estos elementos y procesos garantiza la vivencia de una cultura favorable con la ética. Lo que sí constituye una garantía es el compromiso ético de la alta dirección y la coherencia de quienes integran ese nivel, la cual se manifiesta en cada decisión. Para la ética no hay decisiones irrelevantes: todo suma.

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Topics: Empresa sustentable, Ética en la empresa

Hugo D. Cruz Rivas

Escrito por Hugo D. Cruz Rivas

Ph.D. Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa de la Universidad del Istmo (Guatemala). Doctor en Gobierno y Cultura de las Organizaciones por la Universidad de Navarra. Dieciséis años de experiencia asesorando medianas y grandes empresas en la implementación de programas de fortalecimiento de la ética. Creador del Sistema de Gestión de la Ética Empresarial (SGEE) ©, de cuya propiedad intelectual es titular según registro número 981 Folio 81 del Registro de la Propiedad Intelectual de Ministerio de Economía de Guatemala.

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