¿El dinero impulsa a la persona a actuar más y mejor? ¿Es el dinero en realidad el principal motivador de las personas? Las respuestas a estas preguntas no son sencillas y promueven una discusión que permanece en el tiempo, entre los defensores de la tesis de que el dinero es el principal motivador de la persona y los que apoyan la tesis contraria, que el dinero no es, ni mucho menos, lo que más motiva. Herzberg, en su Teoría de las motivaciones va más allá y sostiene que el dinero sólo actúa como motivador positivo cuando la persona no puede satisfacer alguna de las necesidades básicas, que él denomina higiénicas (comer, vestir…). Únicamente en este caso el dinero se convierte en un impulso positivo para la persona, en el resto de las situaciones deja de serlo. La tesis que mantengo es paralela a la teoría de Herzberg. El dinero, excepto en casos extremos, actúa como motivador positivo mucho menos de lo que se piensa y se reconoce. <<El hombre se mueve porque precisa satisfacer una serie de necesidades de orden superior (autorrealización), las cuales sólo llegan a satisfacer si antes se han visto cubiertas las necesidades de rango inferior>> (Maslow).
Este convencimiento lo he ido forjando a lo largo de mis años de experiencia en este campo después de realizar más de trescientas entrevistas, siguiendo un mismo esquema conceptual, para conocer las motivaciones de las personas en la empresa. En aspectos relativos a la motivación personal, resulta muy complicado llegar a conclusiones válidas utilizando sólo la encuesta como método de trabajo, ya que las respuestas quedan condicionadas, se ofrecen menos matices e incluso se desconoce a la persona que responde a las preguntas. El valor de una entrevista personal es mayor que el que se obtiene a través de un cuestionario por muy bien que éste se haya elaborado. Al mirar a los ojos a alguien que te cuenta <<en vivo y en directo>> sus sentimientos y lo que piensa realmente (cosa que nunca sucede con un papel delante), se descubren unos matices que sólo pueden transmitirse en persona.
En estas entrevistas, realizadas a personas pertenecientes a los distintos niveles jerárquicos de la empresa: operarios, administrativos, técnicos y directivos, les preguntaba en algún momento por los aspectos que más les motivaban en su trabajo y las respuestas no se hacían esperar. Excepto en el ámbito de las personas de menor nivel adquisitivo que comentaré a continuación, en más de un 90% de los casos se mencionaban como principales motivadores: el contenido del trabajo, los retos profesionales y las expectativas de futuro, la solvencia de la empresa y el sentimiento de participación en un proyecto atractivo, entre otros. Después de escuchar atentamente cada uno de los razonamientos, les planteaba la siguiente pregunta: ¿No se ha olvidado Usted de mencionar el dinero? La respuesta siempre iba en la misma dirección, envuelta en una sonrisa incipiente: <<Ni mucho menos, eso viene después. Sentirme a gusto en mi trabajo es lo primero, aunque, sin duda alguna, el dinero debe ser una consecuencia que complemente todo lo demás>>. <<Las personas no trabajan para coleccionar dinero, trabajan porque les gusta lo que hacen>> (Kohn, 1997).
Es cierto, para completar el comentario anterior, que al entrevistar al nivel de operarios el dinero adquiría mayor protagonismo (aunque no en una proporción tan alta como sería lógico suponer), debido, a mi juicio, a dos razones fundamentales: mayor dificultad con su sueldo para satisfacer sus necesidades básicas y un vacío casi total de contenido de las tareas a desarrollar, que conducen a la persona hacia la monotonía y la rutina, y a una ausencia absoluta de retos profesionales. Ante la falta de contenido en su trabajo, tanto en el plano profesional como en el de los valores, estas personas se refugian en el plano material y luchan para conseguir que, al menos ahí, se les recompense económicamente. Y lo más triste de todo es que, con el paso de los años, la mayoría de ellas termina por conformarse y aspira a poco más.
Cuando no existe justicia en los criterios de retribución, la persona se irá distanciando mentalmente de la empresa, no sólo por la cantidad de dinero en sí, sino por la ausencia de principios y de valores que reconozcan la labor bien realizada y la sitúen en el lugar que le corresponde. Antes o después, esa persona terminará marchándose a la competencia o <<pasando>> de todo, debido a esa falta de justicia. Lo más probable es que cuando se vaya le eche la culpa a la cantidad absoluta, es decir, al dinero que percibe, debido a que es el único argumento que se entiende.
Las razones por que una persona se marcha de una empresa son en realidad menos materialistas, pero resulta más fácil justificarse con un lacónico <<Me han hecho una oferta económica superior>>, que te permite salir del paso y te ahorra explicaciones engorrosas. ¿Se imaginan a alguien dando este argumento?: <<Me voy porque no me siento valorado ni querido>>, o este otro, <<No se puede trabajar con mi jefe, es un déspota>>, <<No me han dado ninguna oportunidad para demostrar lo que soy capaz de hacer>>, etc. En el fondo, lo que ha sucedido es que la persona se siente defraudada por el comportamiento de la empresa, por su falta de transparencia, pero sobre todo por su falta de justicia, y en cuanto se le presente una buena oportunidad se marchará desencantada de la empresa, eso sí, echando la culpa al dinero.
A mi juicio, la desmotivación de una persona en su trabajo no se produce tanto por la cantidad absoluta de dinero (siempre que esté situada en unos límites razonables), sino por la ausencia de retos profesionales y, lo que es más importante, por la ausencia de unos mínimos criterios de justicia.
La empresa debe diseñar el sistema de retribución apoyándose en criterios de equidad (no tratando a todos por igual, sino a cada cual según se merece) y de justicia (conmutativa y distributiva) y consiguiendo crear una visión de conjunto en todos sus componentes. Además del diseño, es necesario comunicar los principios y los criterios de funcionamiento del sistema de retribución, para que todos sepan a que atenerse y que ayuden a conducir la actividad de las personas en la dirección deseada. El conocimiento de esos criterios es lo que realmente crea <<cultura>> en la organización y ayuda a entender las situaciones concretas. Para lograrlo son necesarias la transparencia del sistema de retribución y la aplicación del mismo a la realidad.
Texto extraído del libro Gómez López-Egea Sandalio La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica, EUNSA, primera edición, Pamplona, 2014, pp. 29-31
