La acción de dirigir, de establecer estrategias en general, no nació en el siglo XIX. Ha sido, en un sentido amplio, una herramienta para el progreso de todos los grupos humanos. Además, ha sido utilizada por los diferentes imperios que ha habido en la historia[1]. Cuando Llano se pregunta acerca de la acción directiva no está pensando en la historia de la humanidad. Lo hace en un contexto concreto, el postindustrial, una vez que ya han nacido las empresas comerciales y que han demostrado su permanencia en el tiempo. Quiere dar al hombre contemporáneo una idea clara de lo que hace y de cómo perfeccionar su labor en las organizaciones.
Para Llano, dilucidar estas cuestiones no requiere de una encuesta inductiva, sino de un estudio profundo, antropológico, que permita distinguir la acción directiva de otros actos humanos. La respuesta de nuestro autor no surge, exclusivamente, de su experiencia como directivo. Sus textos no son una lista de los rasgos personales que de hecho poseen, o deben poseer, los directores de las empresas. Llano señala –y en este punto coincide con otros autores– que ese camino podría llevarnos al error de pensar que, si todos los directivos entrevistados son de hecho autoritarios e indisciplinados, ésta sería la manera correcta de dirigir una empresa, puesto que, a partir de la muestra se podría concluir que todos los individuos “exitosos” trabajan de ese modo. En palabras de Robbins, dichos métodos “dan como resultado cierto número de caminos sin salida”[2]. Los resultados de una investigación cuantitativa no responden, necesariamente, a la pregunta por la esencia intrínseca del acto de dirigir, que es, en el fondo, la cuestión que inquieta a Llano.
Si el término ‘dirección’ es equívoco en Llano, hay que subrayar, de igual modo, la dificultad de encontrar una única definición de ‘acción directiva’. Nuestro autor, quizá debido a su formación filosófica, intenta siempre una mirada causal y amplia; tratando de sumar diferentes perspectivas y distintos alcances. Él mismo advierte que “la dirección es una actividad compleja y heterogénea, que, en la práctica, interrelaciona saberes y ciencias de naturaleza diversa”[3]. Llano buscará en la antropología filosófica clásica una definición propia, para complementarla posteriormente con otros saberes. La acción directiva en nuestro autor tiene la intención de estudiar, primero, los actos específicos por los que el director es capaz de decidir y ejecutar; luego, las repercusiones que tiene este modo particular de proceder en la formación del carácter[4].
Para nuestro autor hay dos funciones propias del director de empresa: (1) la toma de decisiones, y (2) la de dirigir personas. En la primera tarea, la acción directiva se refiere a la actividad de las personas que conforman jerárquicamente los órganos de gobierno; aquellos quienes, a través de sus decisiones, dotan de objetivos específicos a la empresa. Este primer modo es muy similar a la definición de management en Drucker, para quien, cuando alguien se refiere a las decisiones de la empresa está hablando específicamente sobre las elecciones del manager, el órgano de gobierno que las lleva a cabo[5]. Chester I. Barnard, también asegura que el director tiene la responsabilidad de formular y definir los propósitos, objetivos y fines de la organización[6].
Si la primera definición de acción directiva es dar sentido a la empresa a través de la toma de decisiones, es importante entender que Llano no la deja completamente abierta a los deseos o caprichos del director. La decisión de los objetivos específicos de la empresa está limitada por el fin genérico de la empresa. La libertad de decisión no es omnipotencia. Para Llano, la primera elección está sujeta a entender la empresa como un ente social. Discurre entre la primacía de dos posibilidades: generar ganancia económica o servir a la sociedad. Parecieran contrapuestos, dirá al inicio. Sin embargo, “Llano considera que, en una sociedad mercantil bien constituida, la ganancia y el servicio son inseparables”[7]. Carlos Llano afirma que la empresa debe servir ganando. Para nuestro autor, es posible que las organizaciones opten por ejecutar aquellas acciones que sirvan más a la sociedad obteniendo una ganancia razonable con ellas[8]. En esto se diferencia de Peter Drucker, quien considera que la primera responsabilidad del director es el desempeño económico, pues considera que lo único que justifica la función del management es la ganancia monetaria[9].
Es evidente que la gran mayoría de los inversores y de los directivos, piensan primero en ganar, y luego en servir a la sociedad. Para Llano, los dos fines no se confrontan, y tampoco debe haber un conflicto moral entre el interés individual y el institucional. Propone, para resolver la dificultad, que “el fin institucional de la empresa ha de ser el servicio; lo que no impide que el fin personal del que trabaja en ella sea la ganancia”[10]. La primera función del director será orientar a la organización hacia su fin genérico, éste es, definir las acciones concretas en las que quedará enmarcado el servicio que ofrece y la forma como genera ganancias a través de este fin. El director, en un primer sentido, es el que con sus decisiones establece el rumbo y el carácter de la institución.
Una vez señalado el objetivo, que se debe establecer dentro de la finalidad genérica de servir ganando, el director debe dar paso a una segunda función. Debe orientar su conducta y la ajena hacia el fin señalado. Primero, partiendo de la situación dada, debe tomar la decisión de hacia dónde debe orientarse. Luego, debe ejecutarla a través de su actividad personal y la de otros[11]. Esta segunda función es el liderazgo. Toda acción directiva puede definirse con estas dos funciones esenciales: (1) La de toma de decisiones -definir el sentido de la organización. (2) La de dirección de personas –orientar la conducta propia o ajena hacia el objetivo señalado[12].
[1] Lawrence Freedman establece que es posible rastrear el uso de la estrategia desde los principios de la humanidad. Utiliza, como ejemplos, la lucha entre David y Goliat, el mito de Caballo de Troya, hasta el clásico El arte de la guerra, de Sun Tzu. Cfr. Freedman, L. (2016), Estrategia: Una historia. Vales, J. C. (trad.). Madrid: La esfera de los libros.
[2] Robbins, S. y Judge, T. (2009), Comportamiento organizacional, México: Pearson Prentice Hall, p. 386.
[3] Llano, Carlos. Análisis de la acción directiva, México, Limusa, p. 1.
[4] En muchas ocasiones, por el afán de aplicar la teoría directiva de Llano a todos los actos del ser humano, se descontextualizan sus afirmaciones. Se pretende equiparar, a la función del director de empresa, otras actividades. Aunque es posible hacerlo, no fue la intención de nuestro autor. Siendo justos con él, su análisis, al que dedicó gran parte de sus libros, se refiere al director de empresas, ya sea como dueño fundador, como miembro del consejo o como director general o funcional. Aunque luego se utilice, por analogía, lo que él dice en otros ámbitos no es esa la intención de su estudio.
[5] Drucker, P. [1955 (2011)], p. 7.
[6] Barnard, Ch. I. [1938 (1973)], The functions of the executive, Cambridge: Harvard University Press, p. 231.
[7] Aspe, V. (2005), Sobre la ambivalencia de los dos fines en la acción directiva en Carlos Llano, en Zagal, H. y Rodríguez, E. (comps.) (2005), Metafísica, Acción y Voluntad. Ensayos en homenaje a Carlos Llano. México: Universidad Panamericana, pp. 1-17.
[8] Llano, Carlos. Dilemas éticos de la empresa contemporánea, México, 1997, Fondo de Cultura Económica p. 231-232.
[9] Drucker, P. [1955 (2011), p. 7.
[10] Ibídem, p. 233.
[11] Llano, Carlos. Análisis de la acción directiva, México, Limusa p. 9
[12] Llano, Carlos, Análisis de la acción directiva, México, Limusa p. 43. También así señalada por Drucker, P. [1955 (2011)], p. 7, cuando advierte que generalmente se define al manager con dos respuestas populares, la persona que está hasta arriba (por el organigrama, pero podríamos decir al frente, en las decisiones), y las personas cuyo trabajo consiste en que otros hagan su trabajo.
