Management

Las Etapas de un Proceso de Coaching

[fa icon="calendar"] 26-oct-2017 14:05:00 / por Rafael Jorge Sosa Becerra

coaching_carlos_llano.jpgCuando se habla del proceso de coaching, tradicionalmente se consideran cuatro etapas1

La figura 1 muestra las cuatro etapas del proceso de coaching: Preparación, discusión, definición de acuerdos y seguimiento.

coaching1.jpgEtapa 1. Preparación

Durante esta etapa el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es “adecuado” o “inadecuado”. En este punto se deben tener claros los requerimientos del puesto en términos de comportamientos, conocimientos y actitudes (competencias). El coach debe evitar juicios prematuros manteniendo un punto de vista objetivo con base en sus observaciones. A lo largo de esta etapa se van identificando las fortalezas y debilidades del asesorado comparándole con el perfil requerido.

Además, el coach deberá identificar las causas probables del problema o del bajo desempeño, así como la probabilidad de mejora, para saber si el coaching sería adecuado. El asesor o coach deberá distinguir si el bajo desempeño se debe a un comportamiento propio a su carácter o a una respuesta específica por la influencia de su entorno. Igualmente es necesario analizar si ese comportamiento es frecuente o no. En caso de que el comportamiento sea producto de que un rasgo de su carácter, el coach debe estar consciente de que éste será difícil de cambiar y deberá concluir si vale la pena iniciar el proceso de coaching. La Figura 2 muestra la relación que existe entre la causa del comportamiento y su frecuencia, el cual puede permitir al asesor realizar un diagnóstico rápido para evaluar la conveniencia del proceso de coaching2:

coaching2.jpgPor último, dado que el Coaching es un proceso que involucra a ambas partes, es necesario solicitarle al asesorado que también se prepare analizando su desempeño:

  • Resultados alcanzados en los objetivos (hacer referencia a los indicadores de desempeño).
  • Principales obstáculos identificados para alcanzar los objetivos.
  • Propuestas por parte del asesorado para mejorar sus desempeño.

 

Etapa 2. Discusión

Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado. Para mantener la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de la persona en el trabajo, en lugar de enfocarse en su carácter, personalidad, motivos o características personales.

Aquí el coach puede apoyarse en preguntas para dirigir y enfocar al asesorado a las conclusiones que desea alcanzar. Estas preguntas generarán un puente de comunicación entre ambos, facilitando la identificación de fortalezas y áreas de mejora. Es muy importante que en todo momento el coach mantenga una actitud de escucha activa. Algunas recomendaciones para escuchar activamente son:

  • Mantener contacto visual.
  • Sonreír en momentos apropiados.
  • Evitar las distracciones.
  • Tomar notas únicamente cuando sea necesario.
  • Mantener un lenguaje corporal adecuado.
  • Escuchar primero y evaluar después.
  • No interrumpir al interlocutor excepto para aclarar dudas.
  • Ocasionalmente repetir lo que el interlocutor dice para mostrarle que ponemos atención en lo que dice.

Es necesario escuchar cuidadosamente y con atención aun cuando el líder o asesor no esté de acuerdo con lo que dice el interlocutor. Mientras se escucha a la persona es necesario identificar las emociones que se encuentran detrás de sus palabras. Éste podría ser el mayor reto para el coach. La forma de identificar estas emociones es a través del tono de voz de la persona y su lenguaje corporal.

Al final de esta etapa, después de escuchar al asesorado y de identificar sus emociones, el coach deberá llevar la conversación hacía el análisis de las causas. La persona puede cambiar únicamente cuando ha entendido las consecuencias de su comportamiento en el trabajo. Es por lo anterior que el coach debe asegurarse de dirigir la conversación para identificar las causas de sus niveles de desempeño a fin de poder mejorarlo. Es conveniente dar en primer lugar la oportunidad al asesorado de que sea él quien identifique las causas.

Identificar las posibles causas que están frenando el desempeño puede, en la mayoría de los casos, generar una atmósfera de objetividad en la cual ambas partes (asesor y asesorado) contribuyan para generar soluciones positivas. Algunas recomendaciones para facilitar este proceso para el coach son:

  • Animar al asesorado a que llegue a sus propias conclusiones sobre su nivel de desempeño, áreas de mejora y posibles causas.
  • Evitar generalizar en situaciones particulares.
  • Ser selectivo. Enfocarse en los puntos críticos y de mayor impacto para la organización.
  • Brindar reconocimiento a los logros de la persona, así como hacer una crítica constructiva de sus áreas de oportunidad.
  • Orientar la retroalimentación a la solución de problemas y planes de mejora.

La discusión es una etapa muy importante y necesaria para clarificar las observaciones iniciales sobre el nivel de desempeño del asesorado, identificar áreas de oportunidad y empezar a proponer planes de carrera y desarrollo.

 

Etapa 3. Definición de Acuerdos

Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee (asesorado) debieron concretar los objetivos del proceso de coaching. Para este punto ambos deberán estar listos para iniciar con un proceso de coaching más activo, definiendo los acuerdos de ambas partes para asegurar el alcance de objetivos establecidos. El acuerdo entre las partes es el factor crítico del éxito de los procesos de coaching. Por medio de la construcción de acuerdos se genera el compromiso de trabajar conjuntamente para asegurar el alcance de los objetivos planteados. Ya que se han generado acuerdos entre las partes, el siguiente paso consiste en desarrollar un plan de acción para el proceso de coaching. El beneficio de contar con un plan formal de acción recae en que ambas partes cuentan con claridad en sus respectivas expectativas, obligaciones mutuas, así como en la definición de los mecanismos de evaluación y monitoreo utilizados para el proceso. El plan de acción debe considerar los siguientes puntos:

  • Definición del estado actual: es necesario tener claridad del nivel actual de desempeño de la persona, tanto en sus resultados como en su nivel de dominio de competencias. Con base en este análisis se definirán las principales áreas de mejora de la persona.
  • Definición de metas específicas: es la definición del estado futuro deseado y acordado por ambas partes. Este nivel de desempeño debe estar especificado en indicadores concretos de desempeño (resultados de la operación y nivel de dominio de competencias de la gente).
  • Líneas de tiempo y fechas acordadas: se refiere a las fechas en que se reunirían nuevamente el asesor y el asesorado para dar seguimiento al proceso (reuniones de retroalimentación, evaluaciones semanales, mensuales, trimestrales, etc.).
  • Acciones concretas: se refiere a las acciones definidas por ambas partes para mejorar el nivel de desempeño de la persona. Éstas pueden incluir lecturas, cursos, nuevas funciones, participación en grupos o asociaciones (dentro y/o fuera de la organización), entre otras.
  • El rol del asesor: clarificar cuáles serían las responsabilidades del coach en el proceso de desarrollo de su asesorado.

Durante el proceso de desarrollo del plan de acción, el asesor deberá dejar a su asesorado el rol protagónico de la definición del mismo. El asesor deberá enfocarse únicamente en pulir el plan de acción para alinearlo con los objetivos de la organización.

 

Etapa 4. Seguimiento

Después de que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de acción y los mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la implantación y evaluación del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta etapa donde el coach toma un rol mucho más activo asesorando, evaluando y retroalimentando al asesorado. Ésta es la etapa más crítica del proceso, ya que sin un seguimiento adecuado por parte del coach, se podría perder el esfuerzo realizado en las etapas anteriores. Dicho de otra forma, un buen plan de acción sin una adecuada implantación y un seguimiento estricto se puede quedar en “buenos deseos”.

En este punto, las habilidades del coach para brindar retroalimentación efectiva se ponen de manifiesto. Frecuentemente, los gerentes y líderes confunden la diferencia entre brindar retroalimentación positiva y halagar, como en dar retroalimentación negativa y criticar. Generalmente, los halagos y la crítica se enfocan únicamente en un resultado final sin considerar el proceso para alcanzarlo, y son subjetivos. Por el contrario, la retroalimentación positiva o negativa busca ser objetiva identificando las causas que dieron origen al resultado final. Algunas recomendaciones para realizar una retroalimentación efectiva son:

  • Enfocarse en la mejora del desempeño: la retroalimentación no consiste en decir únicamente qué se hizo bien o mal, sino en profundizar el porqué del resultado (causa raíz) para definir cómo mejorarlo.
  • Brindar la retroalimentación en el momento adecuado: la retroalimentación debe darse al asesorado tan pronto como se ha identificado un comportamiento que se desea cambiar. Una retroalimentación proporcionada después de mucho tiempo tiene poco efecto en la persona, ya que no se logra vincular con el comportamiento que se desea cambiar.
  • Enfocarse en los comportamientos y no en el carácter o personalidad de la persona: si el asesor hace referencia a la personalidad o carácter de la persona puede generar resentimiento al ser percibido como un ataque personal. Por lo mismo, el coach debe enfocarse en el comportamiento concreto haciendo énfasis en el “qué” y “cómo” de la acción. Por ejemplo, supongamos que un colaborador entrega tarde un reporte. En lugar de decirle que él es desordenado e incumplido, el asesor debe hacer énfasis en el hecho de que dicho reporte se debe entregar en una determinada fecha, ayudando al colaborador a definir las acciones necesarias para llegar a ese objetivo específico.
  • Evitar generalizar las situaciones.
  • Ser sincero: brindar la retroalimentación con la verdadera intención de ayudar a la persona a que mejore.
  • Ser realista: enfocarse únicamente en los factores en los que la otra persona tiene el control y la posibilidad de cambiar.

Es necesario recordar que el coaching es un proceso de dos vías y por lo mismo el asesor debe estar consciente y preparado para recibir retroalimentación, tanto positiva como negativa, por parte de su asesorado. Con esta etapa concluye el proceso tradicional de coaching.

*Este artículo fue extraído de la tesis doctoral del Dr. Rafael Jorge Sosa Becerra titulada Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva (Coaching).

1 Beer, M. (2003). Coaching and Mentoring, Harvard Business Essentials. Boston, EUA: Harvard Business School Publishing.

Adaptado de: Waldroop, J. y Butler, T. (1996). The Executive as Coach (pp.111 – 117). Boston, EUA: Harvard Business Review.

Nueva llamada a la acción

Rafael Jorge Sosa Becerra

Escrito por Rafael Jorge Sosa Becerra

Profesor área de Dirección de personal en IPADE. Doctor en Administración, Universidad La Salle (ULSA). Maestría en Desarrollo Organizacional, INDHUCE-ODA INTERNACIONAL. Licenciatura en Administración de Empresas, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

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